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企业组织结构设计和定位的方法分析

文章来源:未知 2018-08-21 00:53

  ]在企业里工作的有两种状态,作为上司在处理每件事情方面的时间总是比下属少,因为下属只负责其中一部分工作,而你要负责好几个方面。

  在企业里工作的有两种状态,作为上司在处理每件事情方面的时间总是比下属少,因为下属只负责其中一部分工作,而你要负责好几个方面。这就要求作为上司的人有能力掌控局面,用更少的时间,理解更多的东西。当然在企业中还有另一种状态,就是作为下属,总是要理解你的上级,知道他们的需求是什么而自己应当做什么。这不是处理关系或者拍马的事情,而是一个组织正常运行的基本前提。

  问题在于我们从哪些角度,用哪些方法来解这种差别?一般来说销售人员与采购人员的工作区别比较容易理解。但同样在销售体系,从一线人员到营销老总中间差好几层,每一层有什么区别?做过的人知道,没有做过的人往往用很多年去理解和体会这种差异。

  举个例子,一个企业老板和营销老总在省级分公司经理的陪同下,到分公司某家门店了解情况,店长和店员都在。进门发现畅销款缺货,这几个人都看到了这个情况,这时候我们设想一个每个人是怎么想的?他们分别关注什么?店员想这事没处理好,结果怎么办,这么多大领导来了出了问题基本是一头雾水;店长想缺货肯定是自己的问题,怎么给几位老总解释;分公司经理想,这个店长真是笨,看我回头怎么收拾你,当下的重点是给老总说清楚只是这个店的问题,其它店没有问题,只是今天有问题,其它时间没有问题,只是这一款有问题其它款没有问题;而营销老总在想,这个问题是不是只在这个地方出现,省里各点如果都有问题,这个分公司经理要换人了;老板要想的,可能是说这种问题总是有,从根本上解决问题,从哪里入手才是个长远的办法,靠人总是会出现失误,这么大的盘子总是不可避免。

  当然以上的假定可能不完全对,但事实上真正的差别就在于,不同层次的上,看同一件事情,关注的对象,入手解决的问题,本身会有相当大的差别。这种差别就是不同职务关注重点的差别。表面看都是营销工作,事实上差别很大。

  问题是这种差别一般有几种主要的角度来思考和区别?有这几个角度了,就可以更好的区别上级与下属之间工作性质的区别,也更好做好上级的定位,当然也更好的理解自己的工作重点。

  1、工作内容在时间跨度的不同。 见到宝钢集团经管院的时候,我就想,经济研究院,跨度致少在3年以上,10年之间。 如果是集团的战略部门,研究的时间跨度应当是1年到3年。如果是财务部门做预算,在参考战略的前提下,做好1年范围的工作就可以了。 如果是公司副总, 长远之下,致少要考虑每个季度的工作计划,而部门经理则在1到3个月之间,部门下面每个小组的考虑的工作安排是一到二周的范围,不断滚动。 不同行业,不同规模的公司有差别,但我们要理解,越高的层次考虑问题的时间跨度要越远,越低的层次时间跨度越小,但上级的结论是下级考虑问题的边界条件。所以作为不同层次上的管理者,考虑自己工作定位的时候要有时间跨度的概念,我主要负责哪个时间跨度内的工作,如些条件是我思考的前提条件,而哪些是这些前提下由自己思考的结果。

  2、处理问题的综合的角度不同。 比如每一张订单的处理,是销售人员或者订单处理人员最了解的事情。但对于部门经理来讲,几百张订单合在一起,就有一个供应与需求平衡的问题,也就是当前是不是能供上货的问题,但对于营销的老总来讲,要考虑供应与需求匹配的问题,还要考虑人员与增长是不是匹配的问题。同样是看订单数量,不同层次的综合角度不同。 另外有一种区域上的不同,比如每个省有情况,但整个公司的营销资源跨区域进行配置,在哪里能最大化产生价值,区域的老总或者营销老总比省公司的总经理就更有发言权,因为平时考虑的问题就是全国性的。这种不同使得营销的老总对省级情况了解比省公司经理少,但同样有更大的价值在于跨区域在更大范围的抽想方面有了优势,他们的经验也在不同的领域。这就是好的高层不一定是好的一线销售,好的一线销售也不一定能当好好的高层。因为这不是一种简单的重复而是工作对象根本上有差异。当然一把手CEO与各个副总考虑的角度也不同。营销以完成收入为核心,采购和生产是解决成本为核心,财务以解决费用为核心,最终的利润,要总经理从整体上去负责它的平衡和目标。 这种对于整个公司的赢利情况的关注,是每个副总的任务之一,但他们有更具体的部门目标。 所以每一层人关注的内容不同,决策的内容也不同。这就是每个组织层次上的人都要考虑的问题。我们在理解大型企业公司总部的时候还能发现, 对于股东和集团总部来讲,企业能不能发展对自己来说是第二位的,保证不亏损或者没有重大风险是第一位的。也就是说集团当然会关心发展和增长,但这个任务的主要责任应当落实到下属公司的总经理身上,而董事会则把长期战略和公司的风险作为自己的重点。也就是越高层越应当把默默无闻的但对于工作至关重要的事情,看作为自己的责任。因为这种事情比如开缰拓土的营销工作,后者更有意思。

  3、工作对象的杠杆点不同,正常运营的事情应当交给手下的人来完成,而管理改进类的工作应当由上级来做。越长远,见效越慢但很重要的事情,越要上面的人来做。而越具体,当下有直观效果的工作由下属来完成。

  4、外部对象差异是部门设定的根本区别,外部环境对企业的影响决定了部门在企业中的地位。销售人员工作对象是客户带来的销售额,而市场部门是要在消费者大脑中确定自己产品的定位,采购与供应商和采购有关,而公共关系部门与媒体和政府有关系,研发部门以工作的产品为中心,而财务部门则要关注税务部门和银行等大佬,当然上市公司还有股东。 这种基本对象上的差别,对于对象的识别对于我们理解部门的重要性有相当重要的作用。在每一层中都要深刻的洞察这种区别,控制自己部门所管理对象的ABC分类,重点对象重点关注。公司发生危机事件,公关部门就显得很重要。房子买不出去了,销售部门就重要了,所以销售业绩越不好的时候这个部门就越重要。而税务局查税的时候,财务部门就比任何时间都重要了。有这种理解也是一个关键。

  这几个角度,是我们解决组织设置,理清组织职责和组织定位的关键之一。当然从根本上讲,每个人的时间是有限的,组织中级别越高的人,越要把时间放在对企业杠杆效应越高的地方。洞察哪些工作的杠杆高是对企业高层最本质的要求。

  如何在公司里保持自己的位置并不断得到升迁?以前有个故事说有三种人,屁股决定不了脑袋,屁股决定脑袋,脑袋决定屁股的人。屁股决定不了脑袋的人永远没有前途,屁股能决定脑袋的可以完成本职工作,因为在其位谋其政,可以做好本职工作,脑袋决定屁股的人,是指不断确定自己的定位,不断将自己的工作完成好以后可以帮助上级处理更多的事情的人,在帮助上级成功的过程中不断取得自己成功人。

  而要做到这一点,就要搞清楚,怎么给自己定位,怎么给下属定位,怎么帮助上级承提更多的责任。要搞清楚这个问题,就需要不断反思哪些事情是更重要的,花一样多的时间做哪些事情对公司和个人更有价值。这就是洞察力的考验。而这种洞察力的来源,则是对前面讲的几个角度的不断深化与思考。

  当然这个问题的前提是你对自己的工作有兴趣,并希望持续成功。如果不是这样的目的,上面的分析就没有任何用处了。比如你就像呆在家里睡觉或者到海南去晒太阳,哪怕吃点土豆都觉很好的想法,这些就没有用了。

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